赴中煤三建新型城镇化标准厂房项目考察调研情况报告

    编者按：按照队党委书记、队长张新程同志的要求，现将《赴中煤三建新型城镇化标准厂房项目考察调研情况报告》刊登于门户网站，请各单位认真组织学习，希望各单位要以解剖麻雀的方式，重点从本单位管理上查找问题，认真加以思考，从中得到启示和借鉴，不断提高工作能力和管理水平。

 

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2017年4月13日，我队党委书记、队长张新程，副队长秦超率领有关部室、项目管理部门负责人一行近20人，开展了对中煤三建建安公司在建的宿州新型城镇化标准厂房项目的考察调研活动。张新程一行得到了中煤三建建安公司经理易乃星等人的热情接待，听取了易乃星经理和项目负责人关于发展理念、经营模式、项目管理、人事管理、施工管理以及安全文明施工等情况的介绍，实地考察了宿州新型城镇化标准厂房建设项目施工现场。通过此次考察学习，对中煤三建建安公司的发展有了进一步认识，深刻领会了他们在发展中政策的开放与灵活，管理的精细与科学，员工的自强与敬业，为我队改革发展、转型升级提供了可供借鉴的宝贵经验。现将考察情况报告如下：

一、建安公司概况

建安公司，隶属于具有矿山工程施工总承包特级资质，房屋建筑、市政公用、机电安装、公路工程施工总承包一级资质的国有大型施工企业集团——中煤矿山建设集团有限责任公司，是集团旗下土建施工的骨干企业，主要从事工业与民用建筑、市政、非煤矿山、路桥、铁路、安装、土石方等工程，年施工能力超过10亿元。

该公司现有员工400余人，工程技术管理人员200余人，其中高级技术人员11人，中级职称人员70余人，一、二级建造师60余人，国家级优秀项目经理 5人，省部级优秀项目经理20余人，机关定编定岗人员45人。近年来，该公司施工足迹遍布安徽、河北、内蒙、西藏等多个省、市、自治区。曾先后荣获“全国煤炭建设企业土建前30强”、“安徽省优秀建筑业企业”、“守合同重信用单位”等多项荣誉称号，承建工程获得“黄山杯”、“太阳杯”、“煤炭行业优质工程”等各种荣誉40余项，享有很高的社会声誉。

二、公司经营管理方面的主要经验及做法

建安公司始终坚持在管理上精雕细刻、在经营上精打细算，将精细化科学管理理念贯穿到了生产经营的全过程，体现到了具体的管理行为上，做到了“强、全、细、严”。

（一）“强”，就是强力推进，强化落实。该公司扎实做好“两个强推”，强化落实常态化管理，一是强推经营活动月度分析会制度。每月末，该公司组织生产经营部门召开经营活动分析会议，各生产经营部门主管汇报当月经营目标完成情况及经营活动中存在的问题，评估目标达成情况与目标的差距，并分析造成差距的主要原因，针对经营活动中存在的问题提出具体可操作的改善措施，明确下一阶段的经营目标和主要措施；二是强推标准化管理。该公司从建章立制入手，在人才、材料、设备、施工、安全等方面建立健全了内容详尽、针对性和可操作性强的管理制度，并在此基础上，结合公司和项目实际，制定和细化了管理标准。为确保标准化制度得到长期有效的执行和落实，该公司重点加强过程控制，严格监督考核和激励约束机制。

（二）“全”，就是全方位覆盖，全过程管控。该公司把精细化管理覆盖到了全部生产经营活动范围，从项目、物资、生产、绩效、财务到市场营销、招标投标、人事管理等多环节各方面都能网络化覆盖，没有盲点，各生产经营部门能有机衔接、环环相扣、相互协同，确保了各项工作和流程快捷高效、严谨有序的推进。

该公司在市场调研、招标投标、材料供应、项目管理等方面建立了一整套的管理控制体系，对经营管理、生产运作的全过程进行有效的管理和控制，对每一个环节都严格把关，以达到控制成本、保证质量、提高效益的目的。 

（三）“细”，就是细化目标，精细操作。该公司在预算管理上下足功夫，每一环节都配有专职预算员，在科学合理制定公司和项目预算计划后，清晰设定公司和项目的总体目标及阶段目标，并通过细化和量化，肢解为具体的、可操作的子目标，落实到每个部门、每个环节，纵向到底横向到边，不留死角。

在生产经营中，该公司还不断加强动态控制，及时采集公司和项目的实际值，定期进行实际值与目标值的对比，当出现亏损情况时，及时分析研究，采取必要的处置措施，将损失降低到最低限度，最终达到利润最大化的目的。

（四）“严”，就是严格标准，严明考核。该公司严格实行方圆管理，严格把控对规章制度、责任、要求的贯彻执行，坚决纠正管理松懈、作风松散、纪律松弛等现象，做到令行禁止，制度与规则面前毫不让步。 

该公司根据目标来量化了指标，再根据指标科学制定了考核办法，实施动态监控，奖罚分明，严格兑现，将干部的使用与考核挂钩，将员工的薪酬与绩效挂钩，充分调动干部和员工的工作热情和积极性，促进他们在工作中最大限度发挥才能，释放潜能，为公司创造更大的效益。

三、项目管理方面的主要经验及做法

（一）项目概况：宿州新型城镇化标准厂房项目，位于宿州市高新区北外环二路与灵磬路交叉口，一期施工的1^#、2^#楼厂房已竣工验收，目前正在进行二期施工，总建筑面积约为72189平方米。项目部曾先后获得“宿州市安全生产标准化示范工地”、“安徽省建筑安全生产标准化示范工地”和“中国工程建设安全质量标准化先进单位”等奖项。

（二）管理模式：该项目采用项目经理承包制，由公司组织项目投标，中标后，项目经理与公司签订承包合同，项目部资金实行自负盈亏，除特殊情况外，公司不注入资金，项目部需根据合同价向公司上缴6%的管理费。项目部负责日常项目管理，劳务作业采用劳务分包，对外公开招标，公司负责对项目进行监督和检查。

（三）经验和做法：

1、人员管理

人员使用方面，该项目部坚持精简、高效、实用的原则，在满足项目正常运转的前提下，尽可能压缩机构、精简人员，目前项目共有员工19名，其中班子人员5人，技术人员7人，平均年龄26岁，多数人为一岗双责甚至一岗三责，有效的降低了项目的成本；人员管理方面，该项目部严格劳动纪律和班前点名制度，形成了以项目经理为首，各职能部门分工协管，层层负责的管理体系，杜绝了交叉管理和越权管理。人才培养方面，该项目部建立和完善了项目部人员培养机制，制定了有效的新员工上岗培训计划，坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，致力为公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员，做到“公司送来一个学生，项目还回一个人才”。

2、项目管理

劳务分包方面，为确保项目利润最大化，该项目部经过市场调研和科学预算，在保证盈利的前提下设置合理的承包价格后，再上报公司进行招标。签订合同时，再从细节入手，把施工过程中可能涉及到的问题都考虑在内，防止产生纠纷，避免项目利益受到损害。工资发放方面，项目部管理人员除领取每月基本工资外，项目结束后，再根据项目盈利和个人考核情况进行二次分配。针对劳务人员工资的发放，该项目部建立了劳务实名制工资管理制度，不再由“包工头”领取，而是根据每月劳务人员考勤情况，直接将工资发放到他们的工资卡里，从而杜绝了劳务人员工资的拖欠问题，提高了他们的工作热情，保证了队伍的稳定。项目施工方面，该项目部积极推进绿色文明施工，重点从四个方面发力，一是严抓工期。二是控制材料；三是修旧利废；四是使用新材料新工艺。日常施工中，项目部坚持向员工灌输高标准、严要求的思想，狠抓施工质量，各个环节严格把关，力求工程一次到位、一次完成。激励机制方面，该项目部建立了完善的奖罚制度，根据目标完成情况对员工进行适当的奖惩，并坚持“有功必奖，有过必罚，严格兑现”的原则，及时有效的兑现奖惩,做到奖罚分明，而不流于形式，在目标完成难度大时，做到奖励力度大于惩罚力度，最大限度激发员工工作的积极性和自觉性。

四、对我队发展的启示和经验借鉴

通过考察调研中煤三建新型城镇化标准厂房项目，有些做法值得借鉴。

（一）启示与借鉴：

该公司在经营管理上，理念先进、方法科学、管理精细；管理制度和标准制定的科学合理，贯彻落实比较到位；激励和约束机制做到了奖罚分明、兑现及时有效；人事管理及劳动用工精简、高效、实用，做到低成本、低风险；注重人才队伍建设，员工思想统一，工作积极性较高。

（二）提出以下几点建议：

1、转变思想观念，改变工作作风，大力提升职工的忧患意识、责任意识和创新意识；

2、进一步改进人事管理及劳动用工方式方法；

3、精简人员、缩减机构，进一步提高工作效率，降低运行成本。

4、创新激励和约束机制，进一步加大奖惩力度和兑现力度，激发职工的积极性和工作热情。

5、加大对年轻人才的培养，加强人才队伍的建设，全面提高队伍的整体素质。